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整合、而非孤立;在择业时,看成功企业的坚守 10 个原则
作者:江西宜春搜才网 日期:2018-01-18 浏览

目前这股破坏力量可能比以前任何破坏力的影响都来得更广泛、更深远。只要看看“实体程度”比较低的媒体、娱乐业,就能窥见技术破坏力有多凶猛。这两个行业必须重塑商业模型,通过社交媒体和新型用户参与方式来盈利。工业和制造业的企业很快也要走上相似的发展道路:把传感器潜入物流系统、将供应链和共享数据及机器人串联起来、应用能源和材料方面的创新并且改变产品制造和运输的方式。

本文编译自strategy-business的原题为“10 Principles for Winning the Game of Digital Disruption”的文章。来源:36氪;

技术威胁一浪高过一浪 不改变生意思维 可能浪死沙滩——不知你是否有意识到,一股席卷全球的高风险数字破坏力量正蠢蠢欲动。其基础是新一波技术的成熟:人工智能、数据分析、机器人、物联网已经将以上技术串联起来的行业软件平台。因此:

8.整合、而非孤立

很多企业高管认识到,行业很快就要天翻地覆,改变迫在眉睫。于是他们推出自己的数字小项目,做副业。这些项目的可以是独立的程序、产品和服务。而这些小型的孤立的项目也有很多耐人寻味的花名,“臭鼬工厂”、“海盗船”、“特种部队”、“实验室”和“隔离区”。这些名字本身就指出了问题:这些规模较小的项目和核心企业之间是缺乏联系的。

“海盗船”跟比起公司其他部门有更多自由,这是当然的。他们能避开文化上对创造力的阻力和限制。他们甚至能创造出新颖、充满未来感的产品和服务。但是由于这些项目与公司其他项目缺乏融合度,他们无法得到自己所需的能力和支持,因此无法自给自足。核心企业也无法学习海盗船的能力,或从中受益。就算在某种程度上,小项目获得了成功,海盗船项目也耗费大量资源,使得利用技术驱动的商业模型来规模化变得困难。毕竟,转型不能只发生在局部, 需要整个企业范围内共同努力。

在这方面,有个经典的反面例子:Smith Corona是一家打字机生产商,位于北美。1976年,公司出于对基于计算机的文字处理器担忧,设立了一个数码研发中心,并找来硬件和软件工程师,建立了新的团队。但问题是,由于新团队 距离公司原办公点4小时远。新老团队之间没有相互学习、建立共同功能的机会。新型电子文字处理器简单易用,价格比电脑便宜,但是在一些重要功能方面有缺失(比如无法打印图片)。Smith Corona的用户群大多是学生和作家,他们或许应该在这方面投入更多。Erwin Danneels的案例研究也指出,这些文字处理器在制造方面也有很多问题,而公司自己的老团队是知道如何解决这些问题的。Smith Corona经历两次破产,一次收购,最终成了条码打印机的热敏标签的小生产商。

众所周知的海盗船项目,最后搁浅的例子包括:

爱立信的AX-N项目。1995年结束,花费数十亿美元

Xerox帕洛阿尔托研究中心。许多创意和灵感都源自半独立的实验室,包括乔布斯给苹果Mac设计的图形用户界面。但Xerox没有从自己资助的创新成果中获得商业利益。

因此,你不应把自己的数字化项目孤立,而是应将其融入整个企业中。然后拿些可以规模化的原型到市场里试一试。在设计中,有意地融入自己现有的优势。确保原型和核心企业不断互动,相互学习。

通用电气公司在其所有的新企业中都灌输了这种方法。例如,海港基础设施原型在设计时就嵌入传感器和分析工具,以模拟现有海港活动的活动。卡车司机接收货物,火车停下来装卸货物,员工把货物放在港口周围或集装箱内。即使监管机构查询报告的过程在也模拟。正因为如此,这种复杂的新技术规模化的时机到来时,公司已经万事具备。